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我们一直关注“执行”，而事实上，我们一开始就应当从正确的决策出发。优质决策带我们回归起点。
人生即选择。读哪所大学，做哪份工作，和谁牵手步入婚姻殿堂……无不需要我们做出决策。小到日常生活琐事，大到工作与婚姻，我们的一生基本都是在各种决策中度过的。
作为决策者，我们无法控制结果，但是我们可以控制自己的选择。不管是否复杂，关于产品、服务或人力资本方面的决策都会涉及如何处理不确定性及检验假设。《斯坦福商业决策课》作者卡尔·斯佩茨勒、汉娜·温特、珍妮弗·迈耶三人及其战略决策集团（SDG）将决策分析原则与行为决策科学研究的深刻见解相结合，帮助公司高效地处理复杂决策的实际挑战。本书提供了完美框架，帮助我们完成这一关键任务，并且做出营造公司环境、建立企业文化的最佳选择，激发最佳表现和创新。作者提供了一些可行性方法，领导者可以按照这些方法检查根深蒂固的偏见，带领公司创造更多价值。
优质决策六要素
要在行动之前判断决策质量，我们需要明白决策的本质内涵。每个决策都可以划分为六个不同要素：合适的框架，创造性的选项，相关及可靠信息，清晰的价值和权衡，充分论证，付诸行动。每个要素都必须高质量地解决。
“框架”明确了我们所面临的问题或机会，包含需要决定的内容。除了框架，还有三件事情必须明确：“选项”限定我们所能做的；“信息”捕捉我们知道且相信（但是无法控制）的；“价值”代表我们想要且希望达到的。这三项合起来，构成“决策基础”，帮助我们了解自己应该做什么，从而形成明确的目标。
六大要素是优质决策不可或缺的，每一环节都高质量地连接在一起才能确保最终做出好的决策。如果其中有一项没有达到，就无法做出优质决策。
好的决策可能会带来好的结果，也可能带来坏的结果。但是，通过满足优质决策的六大要素，我们知道，在做出决策的那一刻，我们已经做出了一个高质量的选择。
合适的框架
制定框架到底有多重要？爱因斯坦曾宣称：“如果我有1小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方法。”
决策框架回答了“我们面临什么样的问题（或机会）”这个问题。决策框架由三部分构成：（1）做出决策的“目的”；（2）“范围”，要包含什么、排除什么；（3）我们的“观点”，包括看法、想如何做出决策、需要跟谁进行什么样的谈话等。
我们很容易根据别人扔过来的框架跳入一个问题，或者根本没有思考决策框架就急于投身于行动。要制定更好的框架，我们需要根据框架的三个组成部分有意识地思考当前的处境。
目的，可以理清决策到底是什么。为了在处理决策情境时明确目的，必须回答以下问题：
“我们试图解决什么问题？”或者“我们面临什么样的机遇？”
“为什么要这么做？我们希望达到什么样的效果？为什么是现在？”
“我们如何知道自己是否成功了？”
“我们可能会因为什么而失败？”
观点，是我们对情况或决策的看法。如果在没有有意识地反思自己的观点前就轻举妄动，我们可能会做出错误荒谬的决策。正如威尔·罗杰斯所说：“伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。”
范围，是框架的第三个组成部分。它决定了决策的哪些方面需要考虑，哪些不需要考虑。从这个意义上来说，范围是围绕问题设定界限，帮助我们提出重点，防止框架包括的内容太多或太少。
创造性的选项
选项是可能的行动路线，是限定在决策框架背景下可以做的事情。没有选项，就很难从生活中得到我们想要的。实际上，没有选项的决策不能算是真正的决策。
在决策中，我们选择能看到最大价值的选项。因此，要实现优质决策，选项列表应该足够大、足够多样化，以包括各种可能性。它们应该是“好”的选项，也就是说，它们应该是有创造性、差异显著、大范围选项中的代表、供选择的合理竞争项、有吸引力、可行、数量可控。
相关及可靠信息
要了解每个选项对应的潜在结果，相关及可靠信息必不可少。相关信息是我们所知道的、将要知道的或者应该知道的关于决策结果的所有重要信息；可靠信息是指值得相信、客观公正、来源权威的信息。
决策决定的是未来，未来原本就是不确定的。因此，我们必须学会正确地处理不确定性，让决策更优质。面对不确定性，决策所需的信息必須用“可能性”和“概率”来表示。决策者需要掌握一些具体、实用的信息。
清晰的价值和权衡
在决策背景下，价值有时被称为“偏好”。当我们具有清晰的价值，并以此来评估每个选项的优点时，做出优质决策就变得非常容易。在商业领域，价值经常可以用股东利益等货币标准衡量。在其他决策中，非金融价值，如“将来的生活质量”可能会很重要。
想从一个决策中获得多个价值并不是什么稀奇的事——更大的股东利益、积极的品牌影响以及环境保护可能都很重要。当一个选项提供了所有想要的因素时，从多个选项中做出选择就容易得多，但这种情况很少发生。因此，决策者必须做出决定，为了获得更多的其他价值，他们愿意对某个价值放弃到什么程度。在决策中，没有清晰的价值和权衡，就不可能选出最佳路径。
充分论证
选项、信息和价值构成决策基础，即我们能做什么，我们知道什么，以及我们想要什么。“论证”将这些综合到一起，结合我们所掌握的信息，引导我们找出能最大化实现我们需求的选项。
付诸行动
当前五个要素全部高质量地完成后，我们已经找到了明确的目标，但这还不够。要创造真正的价值，必须将决策转化为行动。如果没有有效行动，那我们花费在决策上的时间和努力就全是白费。
人生即选择。读哪所大学，做哪份工作，和谁牵手步入婚姻殿堂……无不需要我们做出决策。小到日常生活琐事，大到工作与婚姻，我们的一生基本都是在各种决策中度过的。
作为决策者，我们无法控制结果，但是我们可以控制自己的选择。不管是否复杂，关于产品、服务或人力资本方面的决策都会涉及如何处理不确定性及检验假设。《斯坦福商业决策课》作者卡尔·斯佩茨勒、汉娜·温特、珍妮弗·迈耶三人及其战略决策集团（SDG）将决策分析原则与行为决策科学研究的深刻见解相结合，帮助公司高效地处理复杂决策的实际挑战。本书提供了完美框架，帮助我们完成这一关键任务，并且做出营造公司环境、建立企业文化的最佳选择，激发最佳表现和创新。作者提供了一些可行性方法，领导者可以按照这些方法检查根深蒂固的偏见，带领公司创造更多价值。
优质决策六要素
要在行动之前判断决策质量，我们需要明白决策的本质内涵。每个决策都可以划分为六个不同要素：合适的框架，创造性的选项，相关及可靠信息，清晰的价值和权衡，充分论证，付诸行动。每个要素都必须高质量地解决。
“框架”明确了我们所面临的问题或机会，包含需要决定的内容。除了框架，还有三件事情必须明确：“选项”限定我们所能做的；“信息”捕捉我们知道且相信（但是无法控制）的；“价值”代表我们想要且希望达到的。这三项合起来，构成“决策基础”，帮助我们了解自己应该做什么，从而形成明确的目标。
六大要素是优质决策不可或缺的，每一环节都高质量地连接在一起才能确保最终做出好的决策。如果其中有一项没有达到，就无法做出优质决策。
好的决策可能会带来好的结果，也可能带来坏的结果。但是，通过满足优质决策的六大要素，我们知道，在做出决策的那一刻，我们已经做出了一个高质量的选择。
合适的框架
制定框架到底有多重要？爱因斯坦曾宣称：“如果我有1小时的时间来解决问题，我会花55分钟思考这个问题，5分钟思考解决方法。”
决策框架回答了“我们面临什么样的问题（或机会）”这个问题。决策框架由三部分构成：（1）做出决策的“目的”；（2）“范围”，要包含什么、排除什么；（3）我们的“观点”，包括看法、想如何做出决策、需要跟谁进行什么样的谈话等。
我们很容易根据别人扔过来的框架跳入一个问题，或者根本没有思考决策框架就急于投身于行动。要制定更好的框架，我们需要根据框架的三个组成部分有意识地思考当前的处境。
目的，可以理清决策到底是什么。为了在处理决策情境时明确目的，必须回答以下问题：
“我们试图解决什么问题？”或者“我们面临什么样的机遇？”
“为什么要这么做？我们希望达到什么样的效果？为什么是现在？”
“我们如何知道自己是否成功了？”
“我们可能会因为什么而失败？”
观点，是我们对情况或决策的看法。如果在没有有意识地反思自己的观点前就轻举妄动，我们可能会做出错误荒谬的决策。正如威尔·罗杰斯所说：“伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。”
范围，是框架的第三个组成部分。它决定了决策的哪些方面需要考虑，哪些不需要考虑。从这个意义上来说，范围是围绕问题设定界限，帮助我们提出重点，防止框架包括的内容太多或太少。
创造性的选项
选项是可能的行动路线，是限定在决策框架背景下可以做的事情。没有选项，就很难从生活中得到我们想要的。实际上，没有选项的决策不能算是真正的决策。
在决策中，我们选择能看到最大价值的选项。因此，要实现优质决策，选项列表应该足够大、足够多样化，以包括各种可能性。它们应该是“好”的选项，也就是说，它们应该是有创造性、差异显著、大范围选项中的代表、供选择的合理竞争项、有吸引力、可行、数量可控。
相关及可靠信息
要了解每个选项对应的潜在结果，相关及可靠信息必不可少。相关信息是我们所知道的、将要知道的或者应该知道的关于决策结果的所有重要信息；可靠信息是指值得相信、客观公正、来源权威的信息。
决策决定的是未来，未来原本就是不确定的。因此，我们必须学会正确地处理不确定性，让决策更优质。面对不确定性，决策所需的信息必須用“可能性”和“概率”来表示。决策者需要掌握一些具体、实用的信息。
清晰的价值和权衡
在决策背景下，价值有时被称为“偏好”。当我们具有清晰的价值，并以此来评估每个选项的优点时，做出优质决策就变得非常容易。在商业领域，价值经常可以用股东利益等货币标准衡量。在其他决策中，非金融价值，如“将来的生活质量”可能会很重要。
想从一个决策中获得多个价值并不是什么稀奇的事——更大的股东利益、积极的品牌影响以及环境保护可能都很重要。当一个选项提供了所有想要的因素时，从多个选项中做出选择就容易得多，但这种情况很少发生。因此，决策者必须做出决定，为了获得更多的其他价值，他们愿意对某个价值放弃到什么程度。在决策中，没有清晰的价值和权衡，就不可能选出最佳路径。
充分论证
选项、信息和价值构成决策基础，即我们能做什么，我们知道什么，以及我们想要什么。“论证”将这些综合到一起，结合我们所掌握的信息，引导我们找出能最大化实现我们需求的选项。
付诸行动
当前五个要素全部高质量地完成后，我们已经找到了明确的目标，但这还不够。要创造真正的价值，必须将决策转化为行动。如果没有有效行动，那我们花费在决策上的时间和努力就全是白费。