目前,国内外水泥工程项目大部分为EPC总承包模式。EPC项目,尤其是海外EPC项目其进度管理在合同履约中起到非常关键的作用。EPC总承包即项目的设计、采购、施工、物流、调试及最后的性能考核等过程由一家单位承担,与传统工程承包模式相比,总承包单位面临更大的项目管控和协调难度。因此,只有对项目实施过程中每一个阶段的每一个环节进度都进行科学高效的协调管控,项目各实施阶段的工作才能顺利进行,从而保证项目总体目标的实现。科学的项目进度管理可有效保障项目工期的同时,还能节约项目成本,并能够提高工程项目管理水平和工程质量,从而使项目达到承包方和业主方双方预期效益,所以项目进度管理在项目的整个实施过程中起着至关重要的作用。本文以印尼B项目二期10000t/d熟料水泥工程EPC项目（以下简称印尼B项目二期）为实例,对项目进度管理全过程进行深入研究,结合项目进度管理理论知识,研究剖析项目实施过程中问题产生的原因,并针对性地提出具体改进措施。论文首先分别从设计、采购、现场施工三方面进行项目进度管理问题描述,并找出典型问题所在。而后结合实际项目进度管理的情况,从业主方、承包方、特定因素三方面对项目进度管理存在问题产生的原因进行分析。最后根据具体分析的问题和原因,结合项目进度管理理论和作者对于以往的总承包项目进度管理经验,从编制项目管理实施规划、完善项目进度计划管理、强化项目进度过程控制、加强项目相关影响因素的管理措施等方面提出了具体的进度管理优化改进措施和建议。本文使用案例研究方法对印尼B项目二期的进度管理现状进行了深入探讨和分析,针对项目实施过程中的进管理问题提出了具体的优化措施。文中所述的进度管理优化措施,不仅对水泥工程项目的进度管理工作提供了参考,同时也进一步完善了苏州中材建设有限公司进度管理体系。