彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)是最著名的管理大师之一，今年已经95岁，在与媒介隔绝一年之后，最近又破例接受了《福布斯》的专访。
　　这是一个长篇专访，其中关于管理的话题，德鲁克先生的阐述几乎句句经典。
　　关于需要做的事：成功的领导人从不开口就问：“我想做什么?”他们会问：“我需要做什么?我应该做什么?”他们不会只做擅长的事，不做该做的事。
　　使命的驱使：优秀的领导人知道如何树立使命，并为核心的目标奋斗。另外，他们知道如何去说“不”。压在领导肩上984件事情并不可怕，讲效率的人很会拒绝或是统筹，反正他们不会把自己累到窒息的地步。很多领导试图事无巨细，亲历亲为，最后一件事也没做成。
　　21世纪的组织：先举个例子：一个咨询顾问公司的总部坐落在美国波士顿。每日波士顿时间8～9点，是加利福尼亚的早晨5点，是日本东京的晚上11点，公司要在互联网上召开一小时的管理例会。以前，在没有物质基础的条件下，这种做法是不可思议的。几年前，德鲁克先生与这家咨询公司关系密切，他在附近租了一间汽车旅馆，屋内只有一台会议视屏机。一周一次的网上会议十分奏效和简单，所以这家咨询组织才可能分布在客户的周围。
　　别再天天旅行：不要过多旅行，加强管理领导的旅游行程。如果领导见员工或员工见领导是至关重要的，一年安排一到两次就可以了。否则，领导不需到处游荡，让他们来见你。要学会使用科技达成相同的目标，造价也比旅行便宜很多。没有人能够一边旅行一边工作。第二件事是保证下属和海外办公室保持向领导通报的习惯。让他们做到一年两次的通报，询问他们什么事情需要报告，接下来一个重要的问题，问他们想从你这里知道关于你的行动和计划吗?
　　特别的禁闭：当你是一名首席执行官，你就是自己公司的囚犯。在你屁股粘办公椅的一刻起，每一个人都会来见你，都想从你这儿得到东西，那个时候锁门都是无用的。所以作为领导的你需要到办公室以外，但仍不是旅行，是在家中或在某个地方有自己的一间秘密办公室。当一人独处时，问自己“需要做什么”。按优先顺序列出需要做的事，但不要超过两条。没有人能同时做三件事，而且都能做成功的，一次做一件或两件足矣。在做完这两件事情后，再把需要做的事重新排列，就会发现先前做的是否是必须的。
　　组织如何垮台：让与你共事的人了解你的做事排序。组织被捣毁多是因为与领导共事的人猜测领导最近在做什么，但通常是猜错了。所以，领导要告诉他们什么是他最近关注的。接下来，领导问他的助理在做什么事。助理的答案要排在自己序列的前面，原因是助理可能做的是对的。理解你的助理做事排序的行为非常重要，冷静下来与助理谈谈，边谈边用笔记下两页的笔记，跟他说：“这是我认为我们在谈的事情。这是我想我们最终的决定，这是依我看来你对这件事的评判。”最后问他：“你想让我怎样做能达到你的目标?”
　　做自己特色的CEO：不要试图去学做某人。现在你已经有了自己的一套风格，做事的方式、方法已经基本固定。不要去做自己不相信的事和不擅长的事，要学会拒绝。高效率的领导人经常把公司客观的需求与主观的才能相配配。
　　千万别大包大揽：我认识的最能干的人中，一位是“二战”前德国的国务大臣Heinrich 必须Bruning教授。他有超凡的能力，能看到问题的核心，但是他在金融方面相比弱一些。他应该委派某位精通金融的人去做，但他自己揽下预算工作，不仅浪费大量时间，完成效果也非常差。在那个经济萧条年代，特别是在希特勒领导的国家，他犯下了严重错误。所以如果不是专家就不要逞能，给更合适的人一次机会。
　　超能力的危险：50年前，我是第一个谈论管理术的人，至今无数人仍在讨论同一话题。领导的最简单定义就是有很多跟随者的人，但并不是追随者越多，领导能力就越高。上个世纪出现过很多有超凡能力的领导人，像希特勒、斯大林、墨索里尼，但他们在管理中都出现重大问题。美国过去100年中最出效率的总统要属杜鲁门，他没有超凡能力，执政生涯像死鱼一样没有刺激。但为他工作的人都很崇拜他，因为杜鲁门说可以就是可以，说不可以就是不可以，但不会在一件事上说一方对，又说另一方错。另一位美国总统里根也不具备超凡能力，但他知道自己可以做什么，不可以做什么。