纵观全球市场，由制药企业发起的并购交易数量日渐攀升，所占比重愈来愈高。但是，通过并购整合真正使企业实现完善现有业务、新领域及新业务拓展的挑战性越来越大，风险越来越高。
　　过去10年，麦肯锡对全球企业的大型并购交易进行跟踪分析，从财务表现中发现，一笔大交易2年后实现积极影响的为52%，这一比例在5年之后或许会稍高一些，但依然会有1/3的企业因大型交易而使股东总回报成为负值。调查发现，亚太国家的企业家普遍觉得并购为其带来的价值创造及其有限，究其原因在于整合管理的薄弱而未能充分实现协同效应。
　　成功的并购整合有三大属性，其中非常关键的属性是文化融合，只要发生交易，文化融合是实现卓越整合的必经之路。
　　成功的并购、整合可能带来“额外协同效应”，抓住在传统协同效应以外的价值创造的机遇。我们注意到，若能实现卓越的整合，还可以产生30%-100%的“额外协同效应”。“2013年5月7日，太阳制药股价达到历史新高，其市值相当于Cipla，Lupin和雷迪博士三家仿制药企业市值的总和。”而太阳制药的成功正是得益于并购、整合。
　　2012年太阳制药销售收入达到20亿美元，同比增幅近40%，值得一提的是其作为一家印度公司，54%的制剂销售额来自竞争最激烈的市场——美国。分析师认为其未来3年还将保持30%左右的年均增长率，远远高于国际仿制药市场6%的增长率。不过，最让人震惊的是其利润率达到40%，而一般国际药企不会超过20%。
　　太阳制药最为重要的海外交易始于1997年，它收购了位于美国底特律的Caraco药厂的多数股权，这一战让其在接下来的14年当中使得产品层面的合作得到了不断的延续和深化。另外一桩能显示太阳制药的精明之处的买卖发生在2010年，收购以色列Taro药厂66%股权，由于其对利基市场高增长率精准判断，从而达到并购企业价值的优化，仅1年时间，销售额暴涨1亿元。
　　值得一提的是，太陽药业对Caraco和Taro的两次并购均首先从收购其多数股权入手，并适时保留了这些被控股企业的品牌以及经营文化，在刚刚进入美国市场的前期以“入乡随俗”的渐进模式逐步在美国市场上扎根开拓，最终通过整个企业在美国的销售成为了公司最大的收入来源。
　　其实，文化融合的问题几乎在全球每一个市场，每个行业，每一笔交易当中都会存在。而中国企业往往靠领导者的直觉或者经验去观察体会或处理。我们认为，文化其实是可以通过科学的方法，更加系统性的去分析，最后采取正面干预的方法，正面引导企业和员工来看待整合当中的文化差异问题。
　　辉瑞在收购法玛西亚后，为了确保文化的统一性，新被兼并的动物保健部做出了巨大的努力。首先，与所有经理共同召开一体化“启动”会议，以共同探讨企业文化，发现其信念和价值观的异同点；其次，通过对员工进行调查与访问，从组织中收集建议和意见。然后，小组讨论保证全员参与，充分沟通。最后，通过将团队建设纳入正式会议议程，组织团队社交活动来开展团队建设活动。经过这些有效行动，最终，实现了“将‘我们’贯彻于组织建设”、“制定了明确的职责和责任、战略和战术”等效果。