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8年间，华源集团、双鹭药业、国药集团先后涉足新乡市中心医院东区医院的投资，前两任投资者皆败走于“难以盈利”，国药一掷千金的底气何在？它能否打破盈利难题？
时隔8年后，河南新乡市中心医院东区医院（以下简称“东区医院”）终于开始破土动工了。
早在2004年，华源集团（以下简称“华源”）与新乡市政府合作组建“华源中原医院管理公司”（以下简称“华源中原”）时，华源就承诺投资建立东区医院，直到2007年华源退出与新乡市政府的合作后，东区医院依旧处于规划阶段。
2011年，双鹭药业成为建立东区医院的新一任投资者。然而，两年后，双鹭药业也选择黯然离场。现如今，国药集团（以下简称“国药”）是东区医院的主要投资方之一。据新乡市中心医院（以下简称“中心医院”）的一位负责人透露，国药8亿元的投资资金已经到账，东区医院已完成桩基工程施工。
究竟尚在筹建的东区医院有何魅力，能够吸引多家企业竞相入场？前两任投资者为何进场后匆匆离开？国药再次进场又将上演怎样的桥段？
盈利难题
时间回到9年前，新乡市东区正在规划筹建中，涉及到这一区域配套的医疗设施时，新乡市政府迫于资金压力，有意通过招商引资来达成这一目标。彼时，以纺织起家的华源将其产业结构调整为以医药产业为核心的“大生命产业”，并由此开始涉足医院领域。
华源中原组建的前提条件是，华源以有偿方式整体接收中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院、市中医医院5家医院。华源以注册资金1.05亿元，成为控股华源中原70%的第一大股东，并且承诺投资建设东区医院；而新乡市则以折价4500万元的5家医院的净资产入股，占华源中原总股本的30%。
与当年全国各地的大多数公立医院一样，资金掣肘是中心医院面临的最大难题。极度紧缺的病床无力接纳不断涌进医院大门的病患，年久失修的业务用房、陈旧的医疗设备更是难以满足诊疗需求。由于政府的财政投入有限，引进社会资本成为当时唯一的出路。在一位接近中心医院的医院管理者看来，当时国家并未出台明确的公立医院改革政策，新乡市政府引入社会资本乃无奈之举，亦是一步险棋。
“但我们并不是卖医院”，一位中心医院的管理者向《E药经理人》多次强调，“无论是当初的华源，还是现在的国药，都只是在双方成立的合资公司层面合作，医院的资产仍旧是各自独立的。”
“当时地都选好了，华源又嫌地价高，想让政府给优惠，但它（华源）后来因为盲目擴张已经资不抵债，根本无力来兑现当初建立东区医院的承诺。”一位知情人士透露。
2007年，华源因资金链断裂退出与新乡市政府的合作，之后华源被华润集团（以下简称“华润”）整合。上述知情人士告诉《E药经理人》，新乡市政府试图挽留华润继续保持合作关系，但后者考虑到当时投资医院没有合适的盈利途径，最终婉拒了这个请求。
盈利模式不清晰，其实也是华源与新乡市政府合作中的未解难题。
以新乡市中心医院为代表的这5家医院，均是非营利性质的公立医院，华源虽是大股东但不能分红，医院的收支结余只能用于自身的发展。也因此，如何想办法收回投资成本一度让华源很是头疼。
按照华源最初的设想，打通药品制造、流通和终端消费，实现药品、医疗器械和设备的统一供应，便可获得巨大利润空间。但“通过统一采购，新乡5家医院日常所用药品完全由华源提供”这一构想违反了国家药品集中招标采购政策，并未能获得新乡市卫生局等部门的支持。站在医院的角度，日常所用药品都来自一家企业也并不现实。
此后，华源通过整合医院后勤服务实现了部分利润回报。华源中原成立了统一的药械配送中心、基建维修中心、洗涤中心等，但这些收入终究是杯水车薪，这时候，对于这个投资项目，华源开始犹疑了。
不仅如此，华源在对华源中原的管理上也存在瑕疵。华源中原总经理在两年时间里换了3任，“第二任（总经理）走了之后，总经理职位空缺了一段时间，第三个（总经理）上任后，也不经常在办公室，基本上1个月过来1～2次。”时任华源中原的一位管理层称：“华源逐渐走下坡路后，公司早已军心涣散，大家都各自另觅出路，自然也无暇再顾及华源中原。”
“华源投给我们的钱没起到真正的作用。”上述中心医院的管理者表示。中心医院当初引进社会资本的目的，一方面是希望能缓解医院资金压力，另一方面希望改善医院的硬件设施。但“它投资的那些钱，除去医院花掉的那部分（主要用于一些历史债务的清偿以及职工工资的支出），剩下的都带走了。”
高昂建院费用
无独有偶，继华源后，双鹭药业（以下简称“双鹭”）与中心医院的合作仍旧卡在了盈利难题上。
双鹭与中心医院合作的新建医院是拟注册资本两亿元，计划3～5年内建成的三级甲等综合医院（非营利性股份制医院）。其中，双鹭以自有现金1.6亿元出资，占新建医院注册资本的80%；中心医院拟以现金4000万元出资，占新建医院注册资本的20%。双鹭还承诺在未来3年内（从2011年签署合作协议算起）陆续投入新建医院的投资款最终累计将不少于5亿元。
“之所以叫新乡中心医院东区医院，也是考虑到利用新乡中心医院这个品牌，如果完全打造一家新的医院，短时间内很难吸引病患。”上述接近中心医院的人士称，这其实也是双鹭属意投资新乡中心医院的一个主要原因。“双鹭当时也考虑到中心医院这块无形的品牌资产，同时提出双鹭也是一个品牌，但它只是在药品领域有品牌，在医院领域其品牌价值根本无法体现。”
按照相关协议，双鹭的合作模式是新乡市政府搭台，中心医院主要提供管理理念和技术支持，双鹭药业注入资金。根据规划，东区医院在学科打造上要与中心医院形成差异化，“中心医院的重点学科不能往那边搬，否则等于给自己建立了一个新的竞争对手。医院落成后，中心医院的一些技术人员可以调过去一部分。”一位知情人士告诉《E药经理人》。 为弥补双鹭支出巨额现金后短期无法获得收益的损失，双方协议规定，双鹭在遵守当地集中招标采购制度的前提下参与新乡中原所属医院的药品配送，确保在同等条件下优先考虑双鹭的药品，原则上药品采购量不低于总份额的三分之一。并且，政府承诺土地实行零地价划拨，土地面积约120余亩，并预留未来的发展空间。
此消息公布后，有医药行业分析师还特意为双鹭算了一笔账：新乡市5家医院2008年实现销售收入5亿元，按药品收入占总收入50%的比重计算，同时扣掉15%的药品加成，则全年采购金额在2亿元以上，双方协议原则上不低于总份额的三分之一，则未来每年为双鹭贡献的终端销售额有望在1亿元以上。而双鹭2010年年报数据显示，公司全年销售额为4.58亿元，利润总额3.2亿元，1.6亿元的投入资金已经占到其利润的一半左右。
如此大手笔的投入，不难看出这项投资承载了双鹭颇高的期望值：“此次合作将使公司盈利渠道形式多元化，进一步增强公司抵御风险的能力。同时可有效促进公司产品在该区域的销售以及公司控股子公司新乡双鹭生物技术有限公司的发展。”双鹭在相关公告中如是表述。
但让双鹭未曾料想到的是，其寄望通过药品配送来获取利润在落实过程中却困难重重。据知情人士透露，由于双鹭没有自己的商业配送公司，只能选择与当地的商业公司合作，但双方合作并不顺利。加之新建医院土地征地进程缓慢，双鹭逐渐失去了等待的耐心。
另一个意想不到则是投资医院所需要花费的资金远远超出了双鹭的预估。双鹭原本以为投资2亿～3亿元就可以建一座新医院，但最终核算出来的投入则冲高到10亿元左右。如果算上后期妇幼保健院（与东区医院规划在同一位置），总计需要投资20亿元左右。
在双方合作的两年期间，具体业务的执行双鹭从不插手，“它本身对医院管理，包括基础的内部装修设计都没有经验，这些全权由我们来运作，但它对钱管得太紧了”，上述接近中心医院的人士对《E药经理人》说，“他们只想着怎么最省钱，怎么能够最快建成医院。恨不得把一块钱当十块钱来花。”
双鹭最终退出与中心医院的合作，当时其公告称：“因新乡市中心医院改制等原因，其所持的80%股权以1.78亿元转让给中心医院”。而对于与中心医院合作中暴露出的种种“意想不到”，《E药经理人》试图联系双鹭相关负责人，但未能得到具体回复。国药的“算盘”
显然，双鹭的“捉襟见肘”与接盘者国药的“出手阔绰”相形见绌。
不过，“不差钱”如今只是新乡市政府引进新一轮社会资本的基础和前提，还有另一重考量，那就是国药具有央企资质，不涉及国有资产流失的嫌疑。而此前的华源、双鹭亦均有国资背景。
“市二院要扩建，妇幼保健院要搬迁，这些都需要大量的资金。新医改之后，公立医院贷款搞基础设施建设受到国家的严格限制，如果仅靠各个医院自有资金去发展很不现实。”上述人士表示，在此情况下，新乡市政府再次向社会资本各方发出邀约。
早在去年的10月26日，新乡市政府和国药集团下属机构中国国际医药卫生公司（以下简称“中国国际医药”）就已签署了合作协定。根据协议，新乡中原以所属医院经评估后的净资产为出资，中国国际医药以现金出资，双方共同组建“国药中原医院管理有限公司”（以下简称“国药中原”），重组公司原有的治理结构，对新乡市5家公立医院进行管理。这一次，新乡市政府与国药签署的协议中明确规定不得中途撤资，以避免重蹈华源的覆辙。
“国药的核心业务是卖药，新乡5家医院则是它卖药的一个大市场。”接近新乡中原的一位人士告诉《E药经理人》，“这相当于是投资换市场”。
更早些时候，国药集团的子公司国药控股在河南郑州、洛阳等地以收购当地亏损药企的方式获得医院的配送垄断权，并由此引发多个商业公司的不满。而此次国药集团与新乡市政府的合作，则是在同等条件下具有优先配送权，而且政府会承诺给到国药一定的医院市场配送比例，但具体比例尚在商讨中。
另一方面，国药集团拥有上下游產业链，并且药品配送网络也相对广泛，这其实也是新乡市政府为打造更大的医院管理公司做准备。据了解，之所以沿用华源中原的“中原”二字，意味着新乡中原将借助资本之手，逐步在新乡市以外的区域开疆拓土。
对已经迈入世界500强的国药而言，投资医疗机构是其打造全产业链，实现大健康战略的关键一环。国药冀望将国药中原打造成“中原地区最大、国内医院集团化管理模板、与国际接轨”的区域性医疗健康产业集团。
但是，国药的雄心壮志何时能够达成？国药能否巧妙且稳妥地化解前两任投资者遭遇的种种难题？这一切都还是未知数。
融合困局
华源中原的撤离，表面看是其母公司自身发展困境所限制，而深层次的原因则是其试图对下属5家医院的整合路径并不顺畅。
当时，华源试图对5家医院的功能重新定位：中心医院作为集团核心医院，成为大综合、大专科，发挥其现有的肿瘤、心血管内科、神经内外科的专业优势；第二医院一直以骨科和烧伤科见长，走小综合、大专科之路；妇幼保健院将集团各院的妇科集中于此，成为妇科中心；中医医院除了保持中医特色外，成为集团康复中心；第三医院则成为社区服务医院。
这一学科整合思路的最大问题在于，强硬地把某一类或者某几类科室划归到一家医院中，没有考虑到各个医院自身的长远发展需求，也因此遭到了相关科室主任的一致反对。
后经新乡中原调整的学科整合思路为：基础学科继续保留，5家医院的重点学科不能重叠，以避免内部竞争；建立5家医院的“医疗设备、专家队伍、先进技术”资源共享机制。比如中心医院成立专家委员会，定期到其它几个二级医院去就诊；中心医院拥有最好的诊断检测设备，其它几个医院有此类就诊需求的病人可以直接到中心医院做诊疗，以避免这种大型设备的重复购置导致资源浪费。
此外，华源希望将5家医院的文化做一个全面的融合，遵循的原则就是与其企业自身的文化一脉相承。“华源是一个企业，医院是事业单位，而且每家医院都有自己的特色，文化理念自然也不相同。”一位接近新乡中原的人士表示。显然，华源想当然地推行一套统一的文化理念很不现实。
一位在华源中原任职的管理人员称，华源还曾试图将医院做成类似药品的营销模式，“当时我们花费了很大时间和精力来筹备一个市场部，主要职责是各医院的广告宣传、策划、包装，最终也不了了之。”
国药这次的合作则相对要开明得多，除了派任一个总会计师以及副总经理主要负责资金投入考核、商定医院发展的大方向外，医院经营以及管理层面的事情由新乡中原的20多名人员全权负责，东区医院的筹建将是他们近几年的头等大事。同时，正在筹划选址的新乡市妇儿医院（集新乡市妇幼保健院和新乡市儿童医院为一体的大型妇女儿童专科医院）也等着资金来开工。
时隔8年后，河南新乡市中心医院东区医院（以下简称“东区医院”）终于开始破土动工了。
早在2004年，华源集团（以下简称“华源”）与新乡市政府合作组建“华源中原医院管理公司”（以下简称“华源中原”）时，华源就承诺投资建立东区医院，直到2007年华源退出与新乡市政府的合作后，东区医院依旧处于规划阶段。
2011年，双鹭药业成为建立东区医院的新一任投资者。然而，两年后，双鹭药业也选择黯然离场。现如今，国药集团（以下简称“国药”）是东区医院的主要投资方之一。据新乡市中心医院（以下简称“中心医院”）的一位负责人透露，国药8亿元的投资资金已经到账，东区医院已完成桩基工程施工。
究竟尚在筹建的东区医院有何魅力，能够吸引多家企业竞相入场？前两任投资者为何进场后匆匆离开？国药再次进场又将上演怎样的桥段？
盈利难题
时间回到9年前，新乡市东区正在规划筹建中，涉及到这一区域配套的医疗设施时，新乡市政府迫于资金压力，有意通过招商引资来达成这一目标。彼时，以纺织起家的华源将其产业结构调整为以医药产业为核心的“大生命产业”，并由此开始涉足医院领域。
华源中原组建的前提条件是，华源以有偿方式整体接收中心医院、市第二医院、市第三医院、市妇幼保健医院、市中医医院5家医院。华源以注册资金1.05亿元，成为控股华源中原70%的第一大股东，并且承诺投资建设东区医院；而新乡市则以折价4500万元的5家医院的净资产入股，占华源中原总股本的30%。
与当年全国各地的大多数公立医院一样，资金掣肘是中心医院面临的最大难题。极度紧缺的病床无力接纳不断涌进医院大门的病患，年久失修的业务用房、陈旧的医疗设备更是难以满足诊疗需求。由于政府的财政投入有限，引进社会资本成为当时唯一的出路。在一位接近中心医院的医院管理者看来，当时国家并未出台明确的公立医院改革政策，新乡市政府引入社会资本乃无奈之举，亦是一步险棋。
“但我们并不是卖医院”，一位中心医院的管理者向《E药经理人》多次强调，“无论是当初的华源，还是现在的国药，都只是在双方成立的合资公司层面合作，医院的资产仍旧是各自独立的。”
“当时地都选好了，华源又嫌地价高，想让政府给优惠，但它（华源）后来因为盲目擴张已经资不抵债，根本无力来兑现当初建立东区医院的承诺。”一位知情人士透露。
2007年，华源因资金链断裂退出与新乡市政府的合作，之后华源被华润集团（以下简称“华润”）整合。上述知情人士告诉《E药经理人》，新乡市政府试图挽留华润继续保持合作关系，但后者考虑到当时投资医院没有合适的盈利途径，最终婉拒了这个请求。
盈利模式不清晰，其实也是华源与新乡市政府合作中的未解难题。
以新乡市中心医院为代表的这5家医院，均是非营利性质的公立医院，华源虽是大股东但不能分红，医院的收支结余只能用于自身的发展。也因此，如何想办法收回投资成本一度让华源很是头疼。
按照华源最初的设想，打通药品制造、流通和终端消费，实现药品、医疗器械和设备的统一供应，便可获得巨大利润空间。但“通过统一采购，新乡5家医院日常所用药品完全由华源提供”这一构想违反了国家药品集中招标采购政策，并未能获得新乡市卫生局等部门的支持。站在医院的角度，日常所用药品都来自一家企业也并不现实。
此后，华源通过整合医院后勤服务实现了部分利润回报。华源中原成立了统一的药械配送中心、基建维修中心、洗涤中心等，但这些收入终究是杯水车薪，这时候，对于这个投资项目，华源开始犹疑了。
不仅如此，华源在对华源中原的管理上也存在瑕疵。华源中原总经理在两年时间里换了3任，“第二任（总经理）走了之后，总经理职位空缺了一段时间，第三个（总经理）上任后，也不经常在办公室，基本上1个月过来1～2次。”时任华源中原的一位管理层称：“华源逐渐走下坡路后，公司早已军心涣散，大家都各自另觅出路，自然也无暇再顾及华源中原。”
“华源投给我们的钱没起到真正的作用。”上述中心医院的管理者表示。中心医院当初引进社会资本的目的，一方面是希望能缓解医院资金压力，另一方面希望改善医院的硬件设施。但“它投资的那些钱，除去医院花掉的那部分（主要用于一些历史债务的清偿以及职工工资的支出），剩下的都带走了。”
高昂建院费用
无独有偶，继华源后，双鹭药业（以下简称“双鹭”）与中心医院的合作仍旧卡在了盈利难题上。
双鹭与中心医院合作的新建医院是拟注册资本两亿元，计划3～5年内建成的三级甲等综合医院（非营利性股份制医院）。其中，双鹭以自有现金1.6亿元出资，占新建医院注册资本的80%；中心医院拟以现金4000万元出资，占新建医院注册资本的20%。双鹭还承诺在未来3年内（从2011年签署合作协议算起）陆续投入新建医院的投资款最终累计将不少于5亿元。
“之所以叫新乡中心医院东区医院，也是考虑到利用新乡中心医院这个品牌，如果完全打造一家新的医院，短时间内很难吸引病患。”上述接近中心医院的人士称，这其实也是双鹭属意投资新乡中心医院的一个主要原因。“双鹭当时也考虑到中心医院这块无形的品牌资产，同时提出双鹭也是一个品牌，但它只是在药品领域有品牌，在医院领域其品牌价值根本无法体现。”
按照相关协议，双鹭的合作模式是新乡市政府搭台，中心医院主要提供管理理念和技术支持，双鹭药业注入资金。根据规划，东区医院在学科打造上要与中心医院形成差异化，“中心医院的重点学科不能往那边搬，否则等于给自己建立了一个新的竞争对手。医院落成后，中心医院的一些技术人员可以调过去一部分。”一位知情人士告诉《E药经理人》。 为弥补双鹭支出巨额现金后短期无法获得收益的损失，双方协议规定，双鹭在遵守当地集中招标采购制度的前提下参与新乡中原所属医院的药品配送，确保在同等条件下优先考虑双鹭的药品，原则上药品采购量不低于总份额的三分之一。并且，政府承诺土地实行零地价划拨，土地面积约120余亩，并预留未来的发展空间。
此消息公布后，有医药行业分析师还特意为双鹭算了一笔账：新乡市5家医院2008年实现销售收入5亿元，按药品收入占总收入50%的比重计算，同时扣掉15%的药品加成，则全年采购金额在2亿元以上，双方协议原则上不低于总份额的三分之一，则未来每年为双鹭贡献的终端销售额有望在1亿元以上。而双鹭2010年年报数据显示，公司全年销售额为4.58亿元，利润总额3.2亿元，1.6亿元的投入资金已经占到其利润的一半左右。
如此大手笔的投入，不难看出这项投资承载了双鹭颇高的期望值：“此次合作将使公司盈利渠道形式多元化，进一步增强公司抵御风险的能力。同时可有效促进公司产品在该区域的销售以及公司控股子公司新乡双鹭生物技术有限公司的发展。”双鹭在相关公告中如是表述。
但让双鹭未曾料想到的是，其寄望通过药品配送来获取利润在落实过程中却困难重重。据知情人士透露，由于双鹭没有自己的商业配送公司，只能选择与当地的商业公司合作，但双方合作并不顺利。加之新建医院土地征地进程缓慢，双鹭逐渐失去了等待的耐心。
另一个意想不到则是投资医院所需要花费的资金远远超出了双鹭的预估。双鹭原本以为投资2亿～3亿元就可以建一座新医院，但最终核算出来的投入则冲高到10亿元左右。如果算上后期妇幼保健院（与东区医院规划在同一位置），总计需要投资20亿元左右。
在双方合作的两年期间，具体业务的执行双鹭从不插手，“它本身对医院管理，包括基础的内部装修设计都没有经验，这些全权由我们来运作，但它对钱管得太紧了”，上述接近中心医院的人士对《E药经理人》说，“他们只想着怎么最省钱，怎么能够最快建成医院。恨不得把一块钱当十块钱来花。”
双鹭最终退出与中心医院的合作，当时其公告称：“因新乡市中心医院改制等原因，其所持的80%股权以1.78亿元转让给中心医院”。而对于与中心医院合作中暴露出的种种“意想不到”，《E药经理人》试图联系双鹭相关负责人，但未能得到具体回复。国药的“算盘”
显然，双鹭的“捉襟见肘”与接盘者国药的“出手阔绰”相形见绌。
不过，“不差钱”如今只是新乡市政府引进新一轮社会资本的基础和前提，还有另一重考量，那就是国药具有央企资质，不涉及国有资产流失的嫌疑。而此前的华源、双鹭亦均有国资背景。
“市二院要扩建，妇幼保健院要搬迁，这些都需要大量的资金。新医改之后，公立医院贷款搞基础设施建设受到国家的严格限制，如果仅靠各个医院自有资金去发展很不现实。”上述人士表示，在此情况下，新乡市政府再次向社会资本各方发出邀约。
早在去年的10月26日，新乡市政府和国药集团下属机构中国国际医药卫生公司（以下简称“中国国际医药”）就已签署了合作协定。根据协议，新乡中原以所属医院经评估后的净资产为出资，中国国际医药以现金出资，双方共同组建“国药中原医院管理有限公司”（以下简称“国药中原”），重组公司原有的治理结构，对新乡市5家公立医院进行管理。这一次，新乡市政府与国药签署的协议中明确规定不得中途撤资，以避免重蹈华源的覆辙。
“国药的核心业务是卖药，新乡5家医院则是它卖药的一个大市场。”接近新乡中原的一位人士告诉《E药经理人》，“这相当于是投资换市场”。
更早些时候，国药集团的子公司国药控股在河南郑州、洛阳等地以收购当地亏损药企的方式获得医院的配送垄断权，并由此引发多个商业公司的不满。而此次国药集团与新乡市政府的合作，则是在同等条件下具有优先配送权，而且政府会承诺给到国药一定的医院市场配送比例，但具体比例尚在商讨中。
另一方面，国药集团拥有上下游產业链，并且药品配送网络也相对广泛，这其实也是新乡市政府为打造更大的医院管理公司做准备。据了解，之所以沿用华源中原的“中原”二字，意味着新乡中原将借助资本之手，逐步在新乡市以外的区域开疆拓土。
对已经迈入世界500强的国药而言，投资医疗机构是其打造全产业链，实现大健康战略的关键一环。国药冀望将国药中原打造成“中原地区最大、国内医院集团化管理模板、与国际接轨”的区域性医疗健康产业集团。
但是，国药的雄心壮志何时能够达成？国药能否巧妙且稳妥地化解前两任投资者遭遇的种种难题？这一切都还是未知数。
融合困局
华源中原的撤离，表面看是其母公司自身发展困境所限制，而深层次的原因则是其试图对下属5家医院的整合路径并不顺畅。
当时，华源试图对5家医院的功能重新定位：中心医院作为集团核心医院，成为大综合、大专科，发挥其现有的肿瘤、心血管内科、神经内外科的专业优势；第二医院一直以骨科和烧伤科见长，走小综合、大专科之路；妇幼保健院将集团各院的妇科集中于此，成为妇科中心；中医医院除了保持中医特色外，成为集团康复中心；第三医院则成为社区服务医院。
这一学科整合思路的最大问题在于，强硬地把某一类或者某几类科室划归到一家医院中，没有考虑到各个医院自身的长远发展需求，也因此遭到了相关科室主任的一致反对。
后经新乡中原调整的学科整合思路为：基础学科继续保留，5家医院的重点学科不能重叠，以避免内部竞争；建立5家医院的“医疗设备、专家队伍、先进技术”资源共享机制。比如中心医院成立专家委员会，定期到其它几个二级医院去就诊；中心医院拥有最好的诊断检测设备，其它几个医院有此类就诊需求的病人可以直接到中心医院做诊疗，以避免这种大型设备的重复购置导致资源浪费。
此外，华源希望将5家医院的文化做一个全面的融合，遵循的原则就是与其企业自身的文化一脉相承。“华源是一个企业，医院是事业单位，而且每家医院都有自己的特色，文化理念自然也不相同。”一位接近新乡中原的人士表示。显然，华源想当然地推行一套统一的文化理念很不现实。
一位在华源中原任职的管理人员称，华源还曾试图将医院做成类似药品的营销模式，“当时我们花费了很大时间和精力来筹备一个市场部，主要职责是各医院的广告宣传、策划、包装，最终也不了了之。”
国药这次的合作则相对要开明得多，除了派任一个总会计师以及副总经理主要负责资金投入考核、商定医院发展的大方向外，医院经营以及管理层面的事情由新乡中原的20多名人员全权负责，东区医院的筹建将是他们近几年的头等大事。同时，正在筹划选址的新乡市妇儿医院（集新乡市妇幼保健院和新乡市儿童医院为一体的大型妇女儿童专科医院）也等着资金来开工。